巨人法务

伟大的公司总是伴随着传奇，没有传奇的公司注定平庸。

民生银行的传奇无疑是公司业务的飞速发展，从票据贴现到保理再到交易融资，作为该行最大的业务板块和主要增长引擎，公司业务的巨大成绩堪称中国金融史上的一个奇迹。

荣誉背后是适时的创新变革。

15年来，该行公司业务主要经历了三次重要变革和转型，每一次变革背后都是民生人自省与奋发的缩影。

票据业务佼佼者

民生人津津乐道的一个故事版本是：2002年，一汽车销售公司由于资金周转困难，急需银行贷款，但与国有银行接触一年也未办成。后与民生银行北京管理部取得联系。出乎公司意料，该管理部员工为其提供了“厂商一票通”服务，并在10个工作日提供了贷款。

当时的民生银行还是一家成立仅六年的小银行，但在票据金融业务方面已成为中国银行业领先者。

民生银行于2001年开始在金融同业中率先实行票据业务专业化、集约化管理模式，并于次年11月完成“商业汇票交易管理系统”全面上线。该行遂成为国内首家实现全行票据业务电子化管理的银行。

罗马不是一夜建成的。

其实，2000年10 月，民生银行北京管理部率先在全行及北京地区成立了票据中心，实现了票据业务集约化管理，从而使该部票据业务在此后两年显示了强劲的增长势头。

2000-2002年，北京管理部累计完成贴现业务量600多亿元，实现利差收入2.6亿元，平均资金收益率高于6%，基本客户在300户以上，在北京地区名列前茅。尤其在国有银行不屑一顾的市场角落，民生票据金融业务已显露称霸势头。

2001年，民生银行在同业中首先推出票据买方付息产品;2006年，该行又在同业中首推电子票据，并开具了第一张具有真正意义的电子商业汇票，推动了人行电子票据系统的建设。

目前，民生银行正在开发“商业汇票业务电子化综合处理平台(BBSP)”整合统一票据业务电子化综合服务平台，使其具备全方位的综合票据服务能力。

由于对市场的成功细分，2000年至2010年8月，该行累计实现票据业务交易量近12万亿，实现利差收入200多亿，绝大多数分行票据业务量居当地同业之首。

其他银行还没有对票据贴现“正眼相看”时，民生银行牢牢把握住了这个市场。

创新无止境

票据业务自然是个浓缩，在公司业务领域，民生银行衔枝疾进：在保理业务、企业财务革新计划、银团贷款、贸易融资等公司业务进行了众多创新，使得该行公司业务飞速发展，成为股份行中的领军者。

从民生银行贸易金融业务可见一斑。2008年，该行贸易金融事业部成功引进来自台湾中租迪和公司的保理团队，正式成立基于全行公司金融层面的保理业务二级事业部。民生银行贸易金融事业部总裁林治洪表示，看重保理业务，不仅在于其产生坏账的极低可能性，更能为银行公司客户的信用状况提供及时信息。

民生银行的国际保理、结构性贸易融资等已领跑国内同业。2010年上半年，该行保理业务量282.68亿元人民币，业务笔数20908笔，累积实现中收2.2亿元。其中，国际双保理业务量2.49亿美元，居国内同业第三;国际双保理业务笔数5096笔，居国内同业第一。

2005年11月贸易金融部成立至今，已累计创造中收36.1亿元，整体业务年复合增长率在70%以上。其中，2010年上半年实现中收9.6亿元，接近2009年全年水平。四年来无任何新增不良发生，创利能力位居股份行前列。

无论是票据还是保理，民生银行发展过程中，公司业务始终是主要的增长引擎。对内，公司业务是全行最重要的利润贡献来源;对外，公司业务也已成为中国银行业企业金融服务市场最强有力的竞争者。

三次变革

“作为民生银行最大的业务板块和主要增长引擎，公司业务取得了巨大的成绩，其主要原因就是根据外部经济金融发展形势和自身实际情况，适时进行创新变革。”民生银行行长洪崎表示。

他认为，建行15年来，民生银行公司业务主要经历了三次重要变革和转型。

第一次转型是在2000-2001年，以调整客户定位为主要内容，即由民营中小型、高科技企业转向大型优质企业。

这次变革源于1996年民生银行成立最初五年相对较高的不良率水平。1999年底，该行资产规模不到400亿元，不良率却达8.7%，这给民生银行的生存和后续发展构成了现实威胁。

“民生银行明确了以优质大客户为主的战略发展定位，提出‘贷款安全港’，业务拓展从‘打一枪换一个地方’的游击战术向以优化资源配置为目标的集团战术过渡，主动从单一的存款竞争转向优质客户资源竞争。”洪崎说。

2001-2005年末的5年时间，民生银行资产总额、各项存款、各项贷款和净利润分别增长8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍，而同期不良率也由5.72%降到1.28%。第一次转型成果显现。

不过，问题很快接踵而来。

“我们意识到，民生银行还是一家中等规模银行，业务结构还很不合理，没有形成核心竞争力。同时，中国银行业经营环境正在发生深刻变化，比如利率市场化进程加快，银行同质化趋势明显、竞争激烈等。”民生银行副行长梁玉堂说。

反观自身，面对日益严峻的外部环境变化，民生银行也感受到来自内部经营组织管理模式方面的困难和压力。

“我们的产品、团队有较强竞争力，但民生银行实质上还是传统的经营模式。”梁玉堂称，这种模式仍以银行管理自身需求为中心，以年度经营计划完成为目标，以分支行为基本管理单位，没有从业务结构、服务体系、内部管理上实现现代商业银行所要求的“市场为导向、客户为中心”的管理目标。 1 2